麻豆 女同 PBC是什么？如何欺诈PBC绩效管制？

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    " PBC 个东谈主业务同意筹画"  ｜华为 PBC 绩效管制

①成就原则、②管制经由、③主要内容、④考查周期与等第、⑤考查收尾应用

� � 闭环盘算适用于总共步地的绩效管制机制。

     

PBC （Personal Business Commitment）个东谈主绩效管制方法源于 IBM，是基于策略制定后保险策略膨胀落地的器具。IBM 创立的基于策略的绩效管制系统，IBM 之前总共职工都要围绕"力图取胜、快速膨胀、团队精神"的价值不雅设定各自的"个东谈主业务同意"。

PBC 公约包括三大部分：

1. 业务方向（权重 80%）包括 KPI 和关节任务；

2. 管制方向（权重 20%）；

3. 个东谈主发展方向（参考方针）。

华为的 PBC 是基于本人情况矫正过的，内容有些不同。以下为分享前华为全球招聘总监的一篇著作内容，及华为 PBC 绩效管制的全过程。

� � 宗旨：不错了解相连、学习鉴戒或援用其框架、模子、理念、并不行强搬硬套，合适我方的才是最佳的。供各人在作念绩效管制时参考，共同学习。

（一）PBC 成就的原则

第一：以牵扯收尾和关节事件行为行为导向，相通职奇迹念正确的事。

起点和动机：考查方向不是扣钱，而是让他正确作念事，去改善绩效。

第二：确保个东谈主方向和组织经由方向的一致性。

个东谈主绩效管制：最终要与公司的全经由罢了一致，不是仅为了个东谈主的所谓高效。任正非说不行为了局部的改善，让全经由升天。

第三：客不雅公谈。

强调的是：考查的收尾，以客不雅事实和数据为依据，不搞情面分。

第四：分层分类。

每年坚合手：即是要确保方向领会，要设定方向，还要职工知谈干什么，酿成书面同意。

华为每年从 10 月份启动到第二年的 2 月份，要层层作念策略解码，酿成方向及方针集，然后 2 月份、3 月份、4 月份完成，全员 PBC 签署。

（二）PBC 管制的经由

第一：方向成就。

投降以上 4 个原则，作念好方向成就，是基石。

第二：绩效教唆。

过程很要紧，绩效教唆是一种随时不错开展的双向过程：要动态管制过程，如期回来要点职责程度，这是必须要作念的。

� � 绩效教唆的骨子：即是管制者和其下属分享学问和训戒，最大限制挖掘下属的后劲，匡助下属罢了一致方向。不是为了完成考查去作念过程查验，最要紧的是匡助职工成长。他们以为：带领者只好复制我方，才气培养出交班东谈主。1 万个干部能复制我方，这个组织就能普及。

第三：实时更新 PBC。

有一些方针逾期了，环境发生变化了，就要调节。但这种调节不是减轻的，一定要回到方向领会，标准要正确，有理有据有寂然的部门审核。

第四：关节事件的纪录。

实施过程中好的训戒提议来分享。

这极少华为作念得畸形好。好的训戒、好的信息就通过东谈主力资源体系传播到全公司，让总共东谈主都知谈，这亦然为什么咱们在招东谈主的时候要接纳具备开省心态的东谈主。

第五：绩效评价。

华为绩效评价这个时候："个东谈主自评，垄断评价，集体评议"。每个干部都要层层述职，是以就酿成了"东谈主东谈主有方向，东谈主东谈主有压力，东谈主东谈主要考查，东谈主东谈主要申报"这个机制，不存在有一批稀奇东谈主群根底跟这不要紧的情况。

第六：收尾响应。

这步一定不行缺失，一定要响应。

这个时候的响应需要进行绩效面谈，作念得不好的职工要纳入绩效革命筹画（PIP），管制者不行这时候不行为，然后过段时代让东谈主力资源革职东谈主。

平时不作念这些事情，遭受要紧的事情都推给 HR 去作念，这是不行的。

终末，考查呈文。

（三）PBC 的主要内容

第一：个东谈主方向同意，包含 3 个方面。

1. 个东谈主业务方向同意。

作念什么业务就有对应的业务方向去同意。举例市集方向，可能即是客户遮蔽率，高层客户管制等。

2. 个东谈主要点关爱的步地。

比如要点委派步地，可能几亿好意思金，可能全年就干这一件事情，那这个步地的完成情况即是一谈的 KPI。

3. 年度组织成立与管制革命方向。

需要谨防的是，管制类的任务，不是一旦一夕就能处理的，它需要时代，终点波及到东谈主力资源管制，从轨制盘算到终末落地，频频需要多年才可能终末吐花收尾。

华为强调陆续性，管制一个公司不在于你好景不长，而是把这些东西固化到日常行为中，并能不休地加强。

第二：东谈主员管制方向同意。

这部分适用于管制者。在华为，管制者需要凭证组织的挑战去设定东谈主员管制方向，包括东谈主才培养、东谈主才引入，学问分享、学问成立等。

第三：个东谈主才略普及方向。

用 PBC 的模式，把个东谈主需要成长的方面列出来。

华为往常鼓舞国外化，每个东谈主要考过托业，总分跨越 600 分才是合格的。那学英语，这即是个东谈主普及的方向。

（四）PBC 的考查周期与等第

正常越高等的带领，考查时代周期越长，以年为单元。

中下层职工就按照半年度加年度考查两次考查的方式去作念。省略的月考季考，好多事情根本就充公尾，是以限制拉长考查周期，还省略减少绩效考查的职责量，聚焦于职责收尾。

华为在很早期的时候作念过月度考查，自后变成季度考查，再自后变成半年度和年度考查，不休拉长方向牵扯制职工的考查周期，从一个较万古期内去度量它的过程和收尾。

（五）强调收尾输出，如何推测？

绩效评价最经典的方式是打分，比如说 100 分是满分，收尾很可能：高度采集在一百分高下，是以拉不伊始绪，未便于分辨和管制。

华为制定的考查标准是：在收尾评定上成就 5 个等第。2010 年版的华为绩效管制刷新，在等第上澄莹地作念了界说，是最大的一个亮点。

1、了得孝敬者 A

分数排行前 10% 的就一定是 A 吗？好多绩效考查都会这么操作。但这不够准确，高位值仅仅相对排行，莫得皆备的真义。有莫得一个对优秀的精确界说呢？

华为的谜底是"了得孝敬者"，即是明显卓绝处所岗亭层级的职责和绩效盼望，获取了得恶果的标杆东谈主物。

省略地讲，考查标准 100 分为界的话，客不雅数据上起码要跨越 100 分。

华为会凭证不同岗亭层级的职责要求去界说绩效方向，要是你的评分数据和 KPI 方针都超出预期，那么阐明你是不同凡响的 A 级东谈主才。

2、优秀孝敬者 B

联系于了得孝敬者，优秀孝敬者 B ，是要达到并频繁超出组织盼望，他也要有一些超出盼望的部分。华为省略以 30% 的增长率成长，绩效是弘大的驱上路分。

3、塌实孝敬者 B

是指：省略达到组织盼望，完成任务方向的东谈主。B 是一个分水岭，B 以上的东谈主都是能达到盼望的，B 以下的东谈主，是够不上盼望的。

4、较低孝敬者 C 和 D

C 和 D 是无法完成组织方向的东谈主。

凭证方向完成的互异，作念出 C 和 D 的分辨。

（六）PBC 考查收尾的应用

1、决定钱多、钱少

考评的等第中 C 和 D 是不涨薪的。

有没有好看的三级

在华为有莫得奖金，收入差距很大，莫得奖金，意味别东谈主平均 48 万年薪的，你可能即是 10 来万。

绩效为 C 和 D 的时候，配股亦然莫得的，换句话说，这公司啥功德会跟你不要紧，这是一票否决的，这是公司罢了的共鸣和文化。

A、B 和 B，这 3 类都是有契机进行工资调节，有契机发奖金的。对 A 来说，配股是一定会有的，而 B 是要凭证要求来看。

2010 年任雇主提议要给火车头加满油，绩效好就要加大配股力度。是以在华为，相通一个部门的职工，相通一个阶段一个层级的职工进去，履行的收入差距是很大的，这实在体现出了绩效考查的魅力。

2、决定晋升阅历

扶持干部的时候，绩效评价等第是要紧参考维度。

对 A 来说，东谈主岗匹配、职位晋升，成长契机都是优先的。

华为的常规是两年升级，越往上走，级别越高，晋升比例越低，是以在华为的成长确乎是辞谢易的，必须杀出一条血路来。然而在华为，你无谓跑斟酌，自由把公司给你定的方针逾额完成就行了，方向的设定和完成情况是公开透明公谈的，是以职工的斟酌就极为省略。

对 B 和 B 来说，有契机晋升，但排行相对靠后， C 和 D 就无谓谈判了，莫得契机。

在华为，干部的压力很大。每年的干部胜任历练，有 10% 的淘汰率，绩效排行后 10% 的干部一定会拿下来，低绩效职工不一定清算，然而干部一定要免职。

好多公司，里面调节即是这个岗亭作念得不好，换个岗亭就好了，这在华为是行欠亨的。这岗亭作念不好，不行调，里面念念调节，必须是绩效好的东谈主才气调节。是以在"不堪任"这件事上，他们更可爱 PIP，而不是调岗。

在华为，绩效评价的收尾波及到东谈主员发展的一谈景象。职级普及、干部任命、任职阅历，里面调节，致使再入职等 6 个范围，一谈是以绩效为依据的，没什么特例。

职工在公司成长的一切都与绩效挂钩。你只消自由把职责作念好，作念得超卓，作念得优秀，收尾一定是好的。无谓记挂站错队了，跟错东谈主了，这就建立了一个澄莹的透明的企业文化——绩效文化，解决了全员的前程问题。

【小结】华为绩效管制省略作念得很好的原因就在于此：经由成就闭环合理，过程跟进有据可依，收尾刚性拿来就用。是以在华为里面，绩效是一个很强的指挥棒，绩效作念得好，职级普及得快，职级普及得快，工资就涨得快、奖金也多。虽然，要明白的极少是，全面绩效是无法皆备用数字来推测的。同期，绩效管制是一把双刃剑，好的绩效管制不错促进企业举座功绩的良性发展，使铁汉更强，激发饱读吹上进绩优的职工，淘汰、鞭策绩差的职工。反之，便会出现干好干坏一个样的随和，久而久之，劣币就会闭幕良币，对公司是不利的。

end

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